Intervista a Riccardo Picca, Senior Director Digital Transformation & Business Excellence, Drug Product Division – Thermo Fisher Scientific
Il settore farmaceutico sconta anni di ritardo digitale, ma la pressione competitiva e le nuove esigenze dei clienti stanno cambiando le regole del gioco. Riccardo Picca di Thermo Fisher racconta dall’interno come si trasforma una fabbrica di medicinali nell’era dell’intelligenza artificiale.
Nel settore farmaceutico, la trasformazione digitale non è più un’opzione, ma una condizione imprescindibile per sostenere crescita e marginalità nel tempo.
A raccontarlo è Riccardo Picca, Senior Director Digital Transformation & Business Excellence, Drug Product Division di Thermo Fisher Scientific, manager con un solido background nelle Operations e nella strategia industriale, oggi impegnato in Thermo Fisher Scientific, una delle principali realtà mondiali nel contract development and manufacturing (CDMO) per medicinali. Intervistato per la rubrica factoryvoice, Picca condivide la sua visione a 360° su perché e come il settore stia finalmente accelerando la propria corsa verso il digitale.
Un percorso che viene da lontano
Prima di entrare in Thermo Fisher nel dicembre 2024, Picca ha guidato iniziative di digital transformation e business excellence in contesti industriali complessi, tra cui Sandvik, multinazionale svedese da circa 10 miliardi di fatturato, dove ha guidato la trasformazione digitale e la business excellence di diversi siti produttivi. In parallelo, è entrato a far parte del board di MIMA, comitato tecnico sponsorizzato da Microsoft e Roland Berger, con l’obiettivo di creare una community of knowledge sulla digitalizzazione nel manifatturiero europeo e medio oriente:
“Ci occupiamo sia di valutare i livelli di digitalizzazione delle aziende che applicano per entrare in questa community, sia della condivisione delle best practice, delle visite agli impianti e della creazione di momenti formativi sulle problematiche che si possono risolvere attraverso la digitalizzazione nelle Operations.”
Da queste esperienze, trasversali per settore ma sempre focalizzate sulla manifattura, nasce una visione «agnostica» del digitale applicato alle Operations che Picca porta oggi in Thermo Fisher, in una divisione da circa 3 miliardi di euro che gestisce 16 impianti nel mondo e produce medicinali.
Perché il farmaceutico non può più rimandare
Il settore farmaceutico è tradizionalmente considerato più conservatore rispetto ad altri comparti industriali quando si parla di innovazione digitale, per ragioni legate alla rigidità normativa e alla necessità di garantire la sicurezza del prodotto. Eppure oggi qualcosa sta cambiando in maniera profonda. Picca individua tre grandi motori.
1. Le leve tradizionali non bastano più
Le leve tradizionali – automazione, ingegneria di processo, miglioramento continuo – stanno raggiungendo i loro limiti strutturali.
In un contesto in cui la domanda di medicinali supera l’offerta, per effetto dell’invecchiamento della popolazione e dell’allargamento globale dell’accesso alle cure, la produttività va cercata altrove. Come spiega Picca, essa ha sempre due facce:
“La produttività ha due dimensioni: aumentare la capacità e ridurre i costi. Entrambe sono sempre più difficili da ottenere con strumenti tradizionali.
Per questo è necessario attivarne una nuova: la digitalizzazione.”
2. La pressione competitiva
Il secondo motore è la competizione: i concorrenti stanno investendo e chi non segue il ritmo rischia di uscire dal mercato. I numeri sono eloquenti: in passato la spesa IT e digitale delle aziende farmaceutiche era attorno allo 0,5% del fatturato; oggi, per rimanere sul mercato, serve circa il 4%. «Per rimanere competitivi bisognerà portare gli investimenti fino al 7% del fatturato», precisa Picca: «La trasformazione digitale richiede investimenti rilevanti, non solo in tecnologia ma anche in competenze.».
3. La rilevanza del mercato
Il terzo driver riguarda la percezione che le Big Pharma hanno dei loro partner CDMO. Ricerche nel settore Life Science mostrano che negli ultimi cinque anni i buying factor legati alla digitalizzazione sono aumentati di importanza di circa il 150%. Il messaggio di Picca è diretto: «in futuro, un CDMO non digitalizzato – internamente e nell’interazione con il cliente – non sarà più percepito come partner strategico».
Dove si sta investendo?
Le aree di intervento digitale in Thermo Fisher sono molteplici e interconnesse, e riguardano l’intera catena del valore.
OEE, scheduling e manutenzione predittiva
Il punto di partenza è il miglioramento dell’Overall Equipment Effectiveness (OEE) delle linee di produzione, sia quelle continue (riempimento di fiale e siringhe) sia quelle discrete (compresse e blister). Sistemi digitali avanzati permettono un’analisi prescrittiva e predittiva delle perdite: setup, changeover, manutenzione non pianificata, scarti di qualità. «Questo libera capacità e riduce i costi, perché costa meno mantenere le linee funzionanti», spiega Picca. A questo si affianca l’ottimizzazione della schedulazione: nelle campagne produttive farmaceutiche, numerosi cambi formato e cambi prodotto frammentano il flusso; ottimizzare la sequenza dei lotti significa recuperare ore preziose. Sul fronte della manutenzione, l’analisi spettrale delle vibrazioni sulle macchine rotanti permette di predire il ciclo di vita dei componenti, riducendo costi e fermi non pianificati.
Quality Management System e agenti AI
Nel mondo farmaceutico, ogni scostamento dai processi previsti apre una «deviazione»: un iter lungo, documentale e fortemente proceduralizzato. Un processo che Picca ha scelto come terreno di sperimentazione per l’intelligenza artificiale generativa:
“Stiamo sviluppando soluzioni con un orchestratore che coordina vari sottoagenti per gestire il deviation management in tutto il suo ciclo di vita: dall’authoring della deviazione, alla definizione della root cause, alla definizione della soluzione, al controllo che la soluzione implementata sia efficace, fino alla chiusura della deviazione stessa.”
Paperless: dai batch record ai laboratori
Ogni lotto produttivo è oggi accompagnato da un batch record cartaceo di circa 1.000 pagine, conservato per anni in depositi fisici protetti. La digitalizzazione non significa semplicemente creare PDF: «vuol dire prendere i dati in maniera automatica, usarli per arricchire il batch record, evitando errori e riducendo sia lo sforzo manuale della scrittura che quello del revisore — e questo comporta anche una riduzione delle deviazioni e dei reclami». Lo stesso principio si applica ai laboratori di controllo qualità, dove i risultati dei test possono essere catturati automaticamente per accelerare il rilascio del lotto e, di conseguenza, il rilascio del lotto al cliente e la monetizzazione della produzione.
Gestione energetica, warehouse e capitale circolante
Completano il quadro sistemi basati su ricerca operativa e AI per ottimizzare il consumo energetico delle linee, incrociando dati di produzione, previsioni climatiche e caratteristiche del prodotto in lavorazione, e la gestione dell’inventario attraverso warehouse virtuali. Quest’ultima si affianca alla riduzione del time to release dei lotti: più velocemente il prodotto viene rilasciato, prima l’azienda viene pagata, ottimizzando l’intero ciclo order-to-cash.
Le vere sfide: compliance, dati e competenze
La compliance come vincolo strutturale
Il settore farmaceutico è soggetto a normative GMP che impongono una supervisione umana costante su qualsiasi processo produttivo. Questo significa che i sistemi di intelligenza artificiale, per quanto sofisticati, non possono operare in autonomia sulle linee. «Ci deve sempre essere una revisione e una decisione umana», precisa Picca: nel mondo farmaceutico, gli humans in the loop non sono una scelta progettuale, ma una condizione normativa necessaria.
Il problema del dato
Una sfida tecnica cruciale riguarda la qualità e la struttura dei dati. Molte aziende farmaceutiche non hanno investito nella costruzione di un data layer standardizzato che normalizzi e contestualizzi i dati provenienti da macchinari e linee diverse: senza questa infrastruttura, le soluzioni digitali recuperano i dati direttamente dalle macchine, con gravi limiti di scalabilità. Per Picca, costruire questo layer non porta produttività immediata,
“ma è un fattore fortemente abilitante per uno sviluppo non tattico, ma strategico. È una delle grosse sfide: investire nella creazione di un tech stack moderno che passi attraverso una gestione del dato strutturata, standardizzata e contestualizzata.”
Il cambiamento passa dalle persone
Forse la sfida più sottovalutata è quella umana. La tecnologia c’è e le persone non oppongono più resistenza ideologica all’innovazione digitale. Il vero collo di bottiglia è la competenza: il settore farmaceutico, che in passato non ha investito molto in questo ambito, deve ora colmare rapidamente il gap, attraverso la formazione interna, il recruiting e il ricorso a partner esterni. Ma il punto di partenza, avverte Picca, non è mai la tecnologia:
“Bisogna partire dal bisogno del business e capire qual è la leva giusta: magari non è digitale, magari è un’attività di miglioramento continuo o di redesign dei processi. Solo dopo si sceglie la tecnologia, non viceversa. Il tema maggiore è l’adozione e il change management: non tanto nel convincere le persone, ma nel dare loro gli strumenti per poterlo fare.”
Un modello per il settore
L’esperienza di Thermo Fisher raccontata da Riccardo Picca offre uno spaccato lucido di cosa significa guidare la trasformazione digitale in un settore complesso come il farmaceutico: non inseguire le mode tecnologiche, ma costruire con metodo un’infrastruttura abilitante, fatta di dati, competenze e cultura, capace di sostenere una crescita redditizia nel tempo. In un mercato in cui la maturità digitale determina la scelta dei partner, il digitale non è più un vantaggio competitivo. È una condizione di accesso. È il suo presente.